Организационная культура

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система объектов, субъектов, связей, действий, взаимодействий, отношений и ограничений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и ведения дел. В широком плане культура - это всё то, что сделано человеком. Поэтому организационную культуру можно понимать как всё то, что сделано организацией и её членами.

Понятие организационной культуры

Культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе деятельности данного предприятия.
Субъектом, творцом организационной культуры является человек внутри организации, трудовой коллектив. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.
Основная функция организационной культуры предприятия - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Помимо формирования этих общих взглядов, культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия. Каково же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.
Главные ценности в организациях как предприятиях:

1. цели (их реализация);
2. стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с ним;
3. максимальная экономическая эффективность, получение прибыли;
4. функционирование организации связано со взаимодействием двух составляющих: средств производства и рабочей силы.

Внутриорганизационные ценности:

1. дисциплина;
2. исполнительность;
3. ответственность
4. стабильность поведения как отдельного работника, так и всего коллектива;
5. новаторство (разнообразные инновации);
6. инициативность;
7. творческие наклонности;
8. личная преданность;
9. конформизм;
10. послушание.

Существуют общие ценности, которые являются составной частью культуры предприятий, однако на каждом предприятии эти ценности имеют свои модификации. Способность того или иного предприятия создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур, по мнению П. Питерса и Р. Уотермена, является одним из самых глубоких источников успешной деятельности предприятий.
Главная цель у сформированных ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия – создать предельный образ, «имидж предприятия». Эти принципы громогласно провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» предприятия, его «символ веры». Совокупность таких принципов зачастую называется «философией» данного предприятия. Например, американская компания по производству электронной техники IBM, в качестве важнейших принципов своей деятельности особо выдвигает три:

1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.

Предприятие провозглашает, как правило, ряд определяющих принципов. Однако среди них выделяют один, наиболее важный, в виде ключевой ценности предприятия. Ключевая ценность формируется в виде лозунга. В лозунге провозглашается основная направленность предпринимательской деятельности предприятия. Пример лозунга: «IBM – означает сервис». Руководство компании уделяет большое внимание пропаганде и внедрению своих основополагающих принципов. Они должны стать достоянием внутреннего мира всего персонала: им детально объясняют принципы и логику функционирования компании. Большое значение в деле распространения основополагающих принципов культуры предприятия отводится изучению истории предприятия и ее пропаганде. История играет роль посредника между прошлым и нынешним коллективом. Знание ее помогает людям адаптироваться к современным условиям функционирования предприятия. Важное место отводится описанию эволюции производственной деятельности, выпускаемой продукции, с чего началось производство, как шло развитие производства, на производстве каких товаров компания достигла наибольших успехов. Важное место в функционировании соответствующей культуры предприятия имеет проводимая его руководством кадровая политика. Эта политика проявляется прежде всего в отборе персонала.

Сущность и задачи организационной культуры в системе предпринимательства

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Источники организационной культуры

Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации.
Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий.
Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.
К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.
Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.
Важные события в истории организации также влияют на верования и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собственных сотрудников, конкурентов, потребителей.

Организационная культура и коллектив

Особенности и принципы организационной культуры

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1. Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2. Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

1. «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
3. «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4. Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Поддержание организационной культуры

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
6. Организационные символы и образность - многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Организационная культура - актуальные проблемы и противоречия

Перед большинством отечественных компаний, организаций после распада СССР стоят вопросы формирования своего собственного облика. Они включают в себя определение ценностей и целей, приоритетов роста и развития, вопросы качества, установление норм поведения менеджмента и работников, вопросы повышения репутации организации в мире бизнеса. В совокупности данные аспекты образуют организационную культуру. Без её выработки и следования ей сложно рассчитывать на масштабный и долгосрочный успех организации.
Организационная культура по существу является базисом дальнейшего развития организации. Характерные отношения между сотрудниками, устоявшиеся нормы и принципы жизнедеятельности организации, эгрегоры и мемы, примеры положительного и отрицательного поведения, другие аспекты базовых ценностей и норм, имеют важное значение для эффективного управления. Иными словами, организационная культура задаёт систему координат внутри организации, даёт своеобразный стержень для работы во внешнем мире.
Вопросы организационной культуры в российских компаниях становятся более актуальными по мере их столкновения на конкурентном поле с зарубежными компаниями, имеющими выработанную культуру на протяжении десятков лет.
Организация появляется, развивается и умирает в непосредственном деловом окружении. Если сравнивать его с биосферой, а организацию - с организмом, находящимся в биосфере, связанном с ней сотнями различных взаимосвязей, то мы видим, что организация вынуждена как приспосабливаться к изменениями внешней среды, так и обладает собственным "жизненным" давлением на эту среду. Уровень этой внутренней энергии, сложность организма-организации определяется в том числе организационной культурой. Как и в биосфере в деловой среде существует следующая эмпирическая зависимость: чем проще организм-организация, чем выше его скорость размножения, и, наоборот, чем сложнее организация как организм, тем эта скорость меньше. В качестве примера можно привести сравнительно простую розничную точку по торговле продуктами питания, чей собственник, при отсутствии конкурентов у своей организации, довольно быстро организует большое количество аналогичных точек невысокой сложности. Ну а ведущая корпорация ракетно-космической отрасли России "Энергия" даже при отсутствии конкурентов будет годами работать над появлением дочерних корпораций в других странах. И в том, и в другом случае переносом информации от родительской компании к дочерней будет перенос культурной матрицы. Именно она и потребует достаточно много времени при копировании родительской компании во дочернюю.
Успешность такого копирования, успешность развития организации, перехода её на другой уровень сложности зависит от наработанной культуры внутри самой организации.
Но не надо забывать, что аналогия делового окружения с биосферой принципиально неполна, так как в ней не учтён один из самых главных факторов – человек. Способность людей, сотрудников организации, к со-творчеству, сотрудничеству, взаимному обучению, обусловленная в том числе организационной культурой составляет один из до сих пор сложно измеряемых видов капитала компании. Строго говоря, такая совокупность уже довольна далека от капитала образца середины XIX века, времени написания "Капитала" К. Марксом. Для неё нет до сих пор устоявшегося термина. Одним из результатов попыток определить эту совокупность является термин "креатосфера", введённый в научный оборот А. В. Бузгалиным. Вопрос соотнесения "креатосферы" с культурой в обществе и организационной культур в компании, как одной из единиц общества, является открытым и актуальным.
В сегодняшней обстановке переустройства мировой экономической системы вопросы выживания и развития как отдельных организаций, так и более сложных, составных экономических систем, состоящих из множества организаций действительно важным фактором стала организационная культура данных субъектов, их культурная матрица, которая либо будет успешной и получит своё применение во множестве окружающих систем, либо будет уничтожена в ходе конкурентной борьбы субъектов.
Заметим, что организационная культура, как и другая информация, не отчуждается от субъекта, а только копируется, видоизменяется, совершенствуется или утрачивается. Утрата в данном случае означает потерю культуры в принципе, она ни к кому не переходит. Рассмотрение организационной культуры в предпринимательской среде поэтому ещё интересно и тем, что в силу своей неотчуждаемости она не может быть продана в чистом виде. Совершение сделок по купле/продажи организационной культуры - нонсенс, невозможный даже для предпринимательства, нацеленного на куплю-продажу практически любых объектов.
Но тот же предприниматель может продать принадлежащую ему организацию вместе с её культурой. Как же быть в этом случае? Ведь здесь налицо отчуждение. Эта продажа имеет два аспекта. Рассматривая один из них, мы видим, что культура организации остаётся вместе с ней, она не отчуждается. С другой же стороны, сам предприниматель, субъект, вносит свою долю в организационную культуру, а, во многом, является первопричиной её появления. Здесь происходит не отчуждение культуры от субъекта-предпринимателя, а двоякое событие: утрата культурой своей первопричины в лице предпринимателя, в силу чего она может дальше деградировать или совершенствоваться, если появится другой субъект, творящий культуру данной организации. Это будет другой путь, отличный от того, который был бы при предпринимателе, продавшем свою организацию. Но он будет наличествовать. Другое проявление двоякости в том, что сам субъект, предприниматель-продавец утрачивает объект предыдущего приложения своих сил – проданную организацию. Здесь также нет отчуждения культуры, а есть её утрата.
Проведённый анализ судьбы организационной культуры при продаже организации, её отчуждении показывает, что после такой продажи организация лишается одного из главных субъектов, носителей её культуры, собственника. Учитывая сегодняшнюю юридическую составляющую бизнеса, можно сказать, что этот субъект является самым главным. Если этот субъект будет заменён более слабым предпринимателем, то и культурная матрица организации неизбежно деградирует до его уровня в ходе субъект-объектного диалога предпринимателя и организации.
Замещение культурной матрицы - явление ещё более сложное и неоднозначное, чем рассмотрение изменения организационной культуры при продаже организации. При продаже необязательно происходит замещение организационной культуры, новый собственник может вполне удовольствоваться тем, что он получит. Замещение организационной культуры происходит как при смене собственников, так и при смене других субъектов: высшего менеджмента при его ротации, среднего и низового звеньев при переносе производственной площадки в другое место. В крупных организациях роль критического звена в корпоративной культуре выполняет уже высшее звено управления вместо собственника, который не меняется или меняется очень редко.
Вопросы отражения организационной культуры в бухгалтерском или каком-либо виде учёта ещё не стоит на повестке дня, хотя ясно, что именно организационная культура является одним из важнейших факторов устойчивости и развития организации.

Заключение

Были исследованы аспекты, связанные с организационной культурой предпринимательства. По результатам исследования сделаем следующие выводы:

1. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
2. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
3. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
4. Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
5. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.
6. Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
8. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
9. Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Россия – страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период собственной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства отечественных компаний.